Gegen den Strom zur Innovation

US-Marketingtrend


Jeder Markt, jede Branche hat eigene, oft ungeschriebene Gesetze und Regeln. „Verstoßen Sie dagegen!” empfiehlt Thomas Ordahl, Marketingstratege bei Group 1066, New York, „und Sie sichern sich Wettbewerbsvorteile.” Ein Interview.


Herr Ordahl, Sie plädieren für gezielte Regelverstöße im Marketing. Was meinen Sie damit?

Fast alle Unternehmen im globalen Wettbewerb stehen heute unter enormem Innovationsdruck. Doch echte, neue Produktentwicklungen, wie beispielsweise der iPod, gelingen nur selten. Regelverstöße dagegen sind eine pragmatische und wirksame Methode, um auf neue Ideen für Produkt- und Servicevarianten zu kommen, die eine Differenzierung zum Wettbewerb ermöglichen. Ich bin sicher, in jedem Markt gibt es Spielregeln und vermeintliche Tabus, die nur darauf warten, gebrochen und neu interpretiert zu werden.

Zum Beispiel?

In Buchhandlungen isst oder trinkt man nicht, Billig-Airlines bieten kaum Service und Banken haben sonntags nicht geöffnet. Das sind Beispiele für Konventionen, die stillschweigend akzeptiert werden – oder besser gesagt: wurden. Denn drei amerikanische Unternehmen haben exakt das Gegenteil getan, waren damit überaus erfolgreich und haben so ihre Mitbewerber unter Zugzwang gesetzt.

Welche Unternehmen meinen Sie?

Barnes & Noble, JetBlue Airways und die Commerce Bank. Letztere schickte wahre Schockwellen durch den Finanzdienstleistungsmarkt, als sie begann, ihre Filialen auch sonntags und spätabends an Werktagen zu öffnen – mit dem Ergebnis, dass sie sich das Image von „America’s Most Convenient Bank” erwarb.

JetBlue Airways wiederum setzte eine auf den ersten Blick widersprüchlich erscheinende Strategie um, indem es die Preisgestaltung einer Billigfluglinie mit dem Anspruch verband, „humanity back to air travel” zu bringen. Ein Versprechen, das JetBlue auch in seinen Anzeigen kommuniziert, etwa mit Headlines wie dieser: „Es ist völlig in Ordnung, dass Sie noch ein weiteres (kostenloses) Mineralwasser möchten”.

Ja, und Barnes & Noble revolutionierte den Bucheinzelhandel, indem es seinen Kunden die Möglichkeit gab, in Café-ähnlichem Ambiente Bücher zu lesen, die sie noch nicht einmal gekauft hatten. Aus muffigen Regaltempeln wurden so Orte der Kommunikation. Eine echte Provokation in einer eher traditionellen, von überholten Gewohnheiten geprägten Branche.

In all diesen Fällen entstanden den Unternehmen zunächst neue Kosten. Die Entwicklung des Aktienkurses von JetBlue etwa scheint nicht zu bestätigen, dass sich der Tabubruch – zusätzlicher Service bei einem „Low-cost carrier” – gerechnet hat.

Was JetBlue angeht, kenne ich deren wirtschaftliche Lage nicht gut genug, um den Aktienkurs kommentieren zu können. Verglichen mit großen US-Fluggesellschaften jedoch, von denen nicht wenige mit der Insolvenz flirten, steht JetBlue recht gut da, man könnte sogar von einer Erfolgsstory sprechen.

Es ist nämlich keineswegs so, dass gezielte Regelverstöße und die damit verbundenen Innovationen automatisch zu höheren Kosten führen. JetBlue hat lediglich andere Prioritäten gesetzt, indem es sich auf jene Zusatzleistungen konzentrierte, die den Passagieren wirklich am Herzen lagen – TV, bequeme Sitze, das Extra-Mineralwasser etc. Andere, als weniger wichtig empfundene Services wie etwa regelmäßige Mahlzeiten wurden dagegen gestrichen.

Wie kommt man auf Ideen für kreative Regelverstöße?

Fragen Sie sich als Erstes, welches die „Naturgesetze” Ihrer Branche sind und welche Geschäftsabläufe Ihnen als so selbstverständlich erscheinen, dass Sie diese fast schon nicht mehr wahrnehmen. Dies sind die beiden schwierigsten Fragen, denn um sie zu beantworten, müssen Sie Ihr Tagesgeschäft für einen Augenblick vergessen und versuchen, einen neutralen, unbefangenen Blick auf Ihr Unternehmen zu werfen.

Zweitens, machen Sie sich bewusst, welche Usancen Ihre Kunden am meisten frustrieren oder irritieren. Ein guter Indikator dafür sind Kundenbeschwerden. Setzen Sie da an und überlegen Sie, welche Ihrer branchenüblichen Verfahrensweisen Sie ändern müssten, um bestmögliche Wirkung und maximale Aufmerksamkeit im Markt zu erzielen. Bedenken Sie, es geht nicht nur darum, neue Werte zu schaffen, es geht um eine Neupositionierung, die Ihnen Wettbewerbsvorteile verschaffen soll.

Ist dies nicht eher Aufgabe der Produktentwicklung?

Ich meine in der Tat, dass in Zeiten der Globalisierung nur jene Unternehmen erfolgreich am Markt agieren werden, die die Entwicklung von Produkt- oder Service-Innovationen und Marketingstrategien als integrierenden Prozess erkennen und entsprechend managen.

Stichwort: Globalisierung. Was nützen Innovationen, wenn in Zukunft auch höherwertige Gebrauchsgüter nur noch über den Preis verkauft werden können, weil chinesische Anbieter in das betreffende Marktsegment drängen?

Tatsächlich passiert dies in den Vereinigten Staaten bereits. Der chinesische Computerhersteller „Lenovo”, der vor knapp zwei Jahren die PC-Sparte von IBM aufgekaufte, hat sich hier mit seinen ThinkPads relativ schnell etabliert.

Gerade im globalen Wettbewerb gewinnt deshalb der klassische USP, der einzigartige Verkaufsvorteil, wieder an Bedeutung. Meiner Meinung nach gibt es überhaupt nur drei Gründe, weshalb jemand ein Produkt kauft: Es unterscheidet sich von anderen durch einen echten, klar erkennbaren Nutzen – schmeckt besser, hält länger, ist von höherer Qualität etc. – oder es befriedigt das Sicherheitsbedürfnis des Verbrauchers, etwa wenn dieser sich, obwohl es dafür vielleicht keinen rationalen Grund gibt, im Zweifel für die teurere Original-Tintenpatrone des Druckerherstellers entscheidet, oder aber es bietet dem Konsumenten individuelle Prestige- und Lifestyle-Werte, worauf der Erfolg von Marken wie Lacoste, Mercedes, Apple etc. beruht.

Welchen Sinn haben Innovationen, wenn sie unverzüglich kopiert werden? Fast jedes Mal, wenn Sony der Öffentlichkeit ein neues Produkt präsentiert, beginnen Firmen irgendwo auf der Welt mit der Herstellung eines entsprechenden Plagiats. Dadurch verliert das Sony-Markenimage an Wert, denn Original und Kopie erscheinen austauschbar.

Ich glaube nicht, dass es die Billiganbieter sind, die Sony am meisten fürchten muss. Apple und Samsung sind es, die mit ihren Produktinnovationen zum Problem werden könnten. Mit billigen Nachahmungen lebt Sony schon lange, und es wird auch immer Menschen geben, die diese kaufen. Sony muss seine Produktqualität aggressiver herausstellen, um Markenrelevanz zurückzugewinnen.

Verlieren bei zunehmenden Preiskampf Markenimages nicht an Bedeutung?

Auf keinen Fall. Markenimages werden Kaufentscheidungen immer wesentlich beeinflussen, was sie im Übrigen auch schon immer taten: Wenn Sie und ich in einem mittelalterlichen Dorf leben und unser Brot bei zwei verschiedenen Bäckern kaufen würden, hätten wir dafür persönliche Gründe, die mit unserer jeweiligen Markenpräferenz zusammenhingen – einer Mischung aus rationalen Erwägungen und emotionalen Vorlieben. Ich könnte etwa denken, dass Schmidts Brot weicher ist und sein Laden sauberer aussieht. Und Sie würden vielleicht zu Bäcker Müller gehen, weil Sie meinen, dass das Brot dort frischer und die Bedienung freundlicher ist.

Also kein wirklicher Innovationsdruck im Mittelalter?

Zumindest nicht bei diesem Beispiel. Die Angebote der beiden Bäcker unterschieden sich ja deutlich voneinander. Heute dagegen ist die Differenzierung zum Mitbewerber wichtiger, aber auch schwieriger denn je – angesichts aufgeklärter, bestens informierter und weltweit vernetzter Konsumenten. Denen müssen Sie etwas Besonderes bieten, am besten einen echten Benefit – eben eine Innovation. Und die finden Sie, indem Sie gezielte Regelverstöße und kreative Tabubrüche begehen.

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Thomas Ordahl, 35, ist Partner und Stratege für Marketing und Produktinnovation bei Group 1066, New York. Zu seinen Klienten gehören namhafte Global Players wie Microsoft, MasterCard, American Express, Dow Chemical und Norsk Hydro.

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© 2007 GFM

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